Tijdens een crisis draait het om de juiste keuzes

Een crisis, van welke aard of welk gebied dan ook, laat zich niet voorspellen. Als het zover is, dienen tijdens een onheilspellende, bedreigende en onzekere situatie de juiste beslissingen te worden genomen. De getroffene hoeft niet op een tweede kans te rekenen. Hoe is te voorkomen dat een calamiteit in een regelrechte ramp ontaardt? De tijdens de crisis genomen beslissingen bepalen het verschil tussen een vervelende ervaring of een onvermijdelijk einde.

 

Om een calamiteit te kunnen overleven is het noodzakelijk om vooraf na te denken over de gevolgen. Daarnaast is het van belang te bezien welke soorten van calamiteit uw organisatie schade kunnen toebrengen. Elke mogelijke crisis vraagt om een voorbereiding op maat. Een afgebrand pand vraagt om andere maatregelen dan een verdwenen laptop met gevoelige informatie. Hoewel niemand op een crisis zit te wachten, kan het toch ook gunstig uitpakken. Het slachtoffer kan dankzij een goede voorbereiding de crisis overleven en daarmee waardering oogsten binnen zijn omgeving. Andersom kan ook. Als de crisis tot de ondergang leidt, zal de omgeving weinig mededogen tonen. Zeker niet als zij als gevolge van de crisis eveneens schade ondervindt. Het voorbereiden op een crisis vergt een inspanning die zich niet direct in resultaat laat vertalen. Dit mag echter geen reden zijn om de voorbereiding achterwege te laten. Er zijn twee mogelijkheden: de ‘koninklijke weg’ of een pragmatische aanpak.

 

De koninklijke weg begint met een expliciete beleidsuitspraak. Hierin dient minimaal de goedkeuring door het strategisch management te zijn verwoord, zodat er ruimte ontstaat vooreventueel noodzakelijke investeringen in de continuïteit. Deze investering kan substantieel zijn, want de koninklijke weg is niet met voornemens geplaveid. De kosten die zowel gepaard gaan met het uitvoeren van de analyse vóóraf als met het implementeren van een volledige set van maatregelen, kunnen in de papieren lopen. Om te kunnen bepalen welke calamiteitenrisico’s op een organisatie van toepassingzijn, dient een risicoanalyse te worden uitgevoerd. Hierna is te bepalen welke gevolgschade de organisatie te verwerken krijgt als een bepaalde calamiteit optreedt. Daarbij dient bedacht te worden dat de kans op een calamiteit klein is, maar dat de gevolgschade omvangrijk kan zijn. Het is dan ook vooral de factor ‘gevolgschade’ die bepaalt in hoeverre maatregelen zijn gerechtvaardigd. Het is precies die gevolgschade die voorkomen dient te worden. Vervolgens dient te worden vastgesteld welke maatregelen tegen welke kosten de impact van een calamiteit kunnen reduceren. Een business case rechtvaardigt het geheel, waarna de maatregelen geïmplementeerd, getest en onderhouden kunnen worden. Het geheel van deze activiteiten vindt zijn beslag in het zogenaamde Business Continuity Management.

 

De koninklijke aanpak is de gebruikelijke weg binnen organisaties met een sterke afhankelijkheid van ICT, overheidsorganisaties, beursgenoteerde ondernemingen en de financiële sector. Binnen de overheid geldt de maatschappelijke verantwoordelijkheid als belangrijkste motivatie. Organisaties met een grote afhankelijkheid van ICT kennen de noodzaak om uitvalsuren van de ICT tot een minimum te beperken. Bij een calamiteit zijn zij letterlijk en figuurlijk out of business. Feit is inmiddels dat managers en directieleden van beursgenoteerde ondernemingen aansprakelijk kunnen worden gesteld als er geen continuïteitsplannen zijn of als ze tijdens een crisis niet tot uitvoer worden gebracht. Wet- en regelgeving wijst in de richting van toenemende verplichtingen. Ook niet beursgenoteerde ondernemingen zullen in de nabije toekomst aan dergelijke verplichtingen moeten voldoen. Voor hen geldt: regeren is vooruit zien. Echter wellicht volstaat hier een meer pragmatische aanpak.

 

 Pragmatische aanpak.